Opérationnalisation de la stratégie globale d’approvisionnement : le volet humain

(titre original en version anglaise : Operationalization of the global sourcing strategy for multinational companies: the human aspect.)

Luz Mariela Jaimes Florez est l’une des deux récipiendaires d’une bourse de 2 000 $ accordée par la Fondation canadienne de recherche en approvisionnement pour un mémoire en approvisionnement écrit en 2006-2007 à HEC Montréal. Ce sommaire vise à décrire le contenu du mémoire aux membres de l’ACGA. La version complète du mémoire est disponible à HEC Montréal.

Directeur du mémoire :

Jean Nollet, titulaire, Chaire de gestion des approvisionnements

Sommaire

Au cours des dernières années particulièrement, les communications et la technologie ont grandement influencé notre monde, le rendant à nos yeux beaucoup plus petit qu’auparavant. Aujourd’hui, des compagnies de toutes tailles tentent de profiter de cette nouvelle réalité en étendant leurs activités commerciales et opérationnelles au quatre coins du globe. Cependant, pour faire face aux défis de ce marché grandissant, les entreprises doivent adapter leurs façons de faire, et ce, dans toute l’entreprise. Non seulement est-il impératif d’établir une stratégie globale appropriée, mais encore faut-il déterminer et établir un plan d’opérationnalisation de cette stratégie, un sujet négligé en recherche. La présente recherche se concentre sur l’opérationnalisation des stratégies d’approvisionnement internationales, en particulier sur les activités d’achat. En effet, cette fonction est souvent appelée à contribuer aux efforts de mondialisation pour bénéficier des avantages d’une planète de plus en plus petite et où la compétition vient non seulement d’entreprises du même pays, mais bien de toutes celles du même domaine, et ce, autour du globe.

Afin de mieux comprendre les défis liés à l’opérationnalisation d’une stratégie d’approvisionnement internationale, nous avons choisi de nous pencher sur les facteurs humains tels que définis par Spekman (1983): les capacités des ressources humaines, la coordination des mécanismes et de la communication des stratégies. Étant donné que, de par sa nature même, l’approvisionnement international est une initiative qui se déploie à l’échelle mondiale, nous sommes d’avis qu’une des variables prédominantes de cette recherche est la spécificité des caractéristiques culturelles propres au pays dans lequel la stratégie est implantée. Nous proposons donc de comparer les aspects humains de la façon dont la stratégie est implantée à travers plusieurs établissements d’une même multinationale. Pour bien intégrer cette facette culturelle à notre recherche, nous utilisons les quatre dimensions de l’analyse culturelle développées par Hofstede (1984). Notre recherche est basée sur l’étude de deux cas pour deux multinationales possédant des filiales en Colombie et Canada. Au total, neuf (9) entrevues ont été conduites, soit cinq dans la Compagnie A et quatre dans la Compagnie B, avec les employés appartenant aux groupes d’approvisionnement international. De l’information de nature publique aussi bien qu’interne fut aussi analysée (i.e. description du poste, site web). 

L’information colligée dans les filiales canadiennes et colombiennes nous permettent de décrire la façon dont la stratégie d’approvisionnement internationale a été opérationnalisée et les adaptations culturelles que celle-ci a dû subir en cours de route, et ce, pour chacune des entreprises. Cependant, les différences observées nous permettent de conclure que l’opérationnalisation ne fut pas nécessairement le fruit des caractéristiques culturelles, mais bien plus du rôle de chacun des établissements à l’intérieur même de la stratégie d’approvisionnement global. Plus l’établissement joue un rôle stratégique dans l’opérationnalisation de la stratégie, plus les efforts d’adaptation aux aspects humains de la culture même du pays sont grands. Cependant, en aucun cas, les efforts d’adaptation aux aspects humains ne peuvent être négligés, étant donné l’importance des différences révélées dans le processus de sélection des employés et de la communication de la stratégie.

La complexité associée aux efforts d’adaptation des aspects humains de la stratégie d’approvisionnement globale et des impacts de la culture du pays sur celle-ci est complexe. Il est suggéré que les gestionnaires commencent par identifier les traits culturels particuliers du pays où sera implantée cette stratégie et qu’ils planifient en fonction de ces différences. Cependant, ils doivent prêter attention à bien séparer les différences dues à l’environnement d’affaires (pays en voie de développement) versus les différences culturelles. Quel que soit le pays, l'embauche du personnel affecté à l’approvisionnement global est de la plus grande importance. Même si une entreprise croit avoir une abondance de candidats potentiels, comme c’est le cas dans les pays dont le taux de chômage est assez élevé, les employés qualifiés pour ces emplois ne sont pas faciles à trouver. Finalement, suite à l’embauche d’un employé possédant des qualifications satisfaisantes, une attention toute spéciale doit être accordée pour s’assurer d’offrir un plan de formation pour minimiser les écarts entre les compétences de l’employé et les qualifications initialement visées pour le poste spécifié.